Ordem no Caos

Era uma vez uma empresa promissora. Nasceu de um Plano de Negócios bacana. Os sócios tinham recursos. Os gestores entendiam do negócio e tinham cabeça jovem e aberta. Entregavam os serviços com boa qualidade, tinham preços competitivos, contrataram pessoal qualificado, tinham uma marca bem sacada, desenvolveram bons fornecedores. Tudo beleza.

De repente, o crescimento da empresa começou a ser seu próprio início do fim. Novos colaboradores eram contratados desordenadamente, isto é, sem um planejamento preciso de sua missão, funções etc. Não havia um plano claro de treinamento. Não havia uma estratégia de remuneração que retivesse os talentos, tampouco um plano de carreira. E assim, os melhores e os mais experientes acabavam saindo para a concorrência ou outras oportunidades. Os processos de trabalho não eram documentados. As coisas eram feitas porque alguém sabia como fazê-las desde o passado... E os problemas iam sendo resolvidos na medida em que surgiam pelo caminho como pedras, buracos ou pontes.

De que empresa estou falando? Poderia ser qualquer uma!

Alô, você, pequeno empresário, comerciante! Quando foi a última vez que você sentiu a necessidade de "organizar a bagunça"? Hoje de manhã? Semana passada? Mês passado? Nunca?!

Só há duas alternativas:

1. Planejar, organizar e estar pronto para os desafios; ou
2. Simplesmente seguir em frente e reagir aos acontecimentos.

Com qual abordagem você mais se identifica?

Processos de um Camelô

Em tempos de crise e consequente aceleração das taxas de desemprego, crescem na mesma proporção as frentes de trabalho informal. São milhares de trabalhadores que, ao perderem seus empregos de carteira assinada, se lançam ao comércio ou à prestação de serviços informais como meio de reinventarem suas vidas profissionais e continuarem a defender o pão de cada dia.

Nesse contexto, enfrentam todos os desafios e as dificuldades de quem nunca tocou um negócio próprio: lidar com fornecedores e clientes, divulgar seus serviços, administrar o apertado orçamento etc. E, em meio a todas essas questões específicas, figura a organização do trabalho em geral. Por isso, lanço aqui uma reflexão: É possível, mesmo na informalidade, trabalhar com a cultura do controle por processos?

Acredito piamente que a resposta é: sim. Claro que, nesse caso, infelizmente, essa iniciativa depende muito mais da natureza de cada indivíduo do que da consciência de sua importância ou do conhecimento de como fazer. Para ilustrar meu ponto de vista, compartilho com você, leitor, a história verídica de "Lourinho". Lourinho é um camelô de uma carrocinha de milho cozido. Possui apenas 2º grau incompleto. Lourinho é um cara diferenciado.

• Sua carrocinha tem uma marca, tem um nome.
• Seus estoques de milhos estão separados por data de compra e ele utiliza-os do mais antigo para o mais recente (First in, First out!).
• Seus potes com condimentos recebem uma etiqueta de prazo de validade.
• Lourinho anota todos os gastos. Anota também suas vendas. Tudo improvisado numas espécies de planilhas em cadernos surrados. Com isso, ele conseguiu em pouco tempo estimar quais os dias da semana, do mês e horários de pico. A partir dessa informação, ele passou a contar com um calendário de compras e uma idéia precisa sobre os volumes de insumos a fim de garantir o abastecimento contínuo. Sabe também quanto deve reservar de suas receitas e até quanto deixar em caixa para trocos de pagamentos e despesas extras.
• E o mais extraordinário... Lourinho descreveu num papel o passo-a-passo para preparar seus saborosos milhos, quais os ingredientes e proporções, os tempos e os movimentos! Quando perguntei a ele por que tinha feito isso, a resposta veio como um tapa, simples como tudo que é autêntico e genial:

"Ora, e seu eu faltar algum dia? Meus filhos vão ter que tocar o negócio e têm que saber como funcionam as coisas para fazer tudo sempre igual e a qualidade não cair."

É isso. É possível.

Fatores Críticos de Sucesso em Otimização de Processos

• Implementação como solução Estratégica e não Tática
• Patrocínio da alta direção
• Participação de todas as áreas da empresa
• Mudança de cultura
• Integração entre as áreas de negócio e as áreas de apoio: RH, TI etc.
• Divulgação
• Treinamento
• Suporte
• Definição rigorosa sobre os requerimentos e deliverables esperados
• Agentes do processo envolvidos no desenvolvimento das soluções
• Benchmarking
• Simplicidade 

Por que as Otimizações de Processos fracassam?

O principal responsável pelo fracasso nos esforços de Otimização de Processos é a própria empresa.

E quais são as principais razões do fracasso?

• Muita iniciativa e pouca acabativa
• Falta de comprometimento
• Competição interna
• Teorias do "Isso já foi feito antes", "Isso não funciona aqui" etc.
• Síndrome do "Full Bag"
• Visão de curto prazo
• Falta de cultura de Planejamento

É hora de investir em Otimização de Processos!

Muitos conhecem aquela pequena fábula, amplamente utilizada como metáfora para o universo corporativo na qual, toda manhã na África, uma gazela acorda sabendo que terá que correr rápido para não morrer devorada por um leão faminto. E que toda manhã também acorda um leão sabendo que tem que correr mais rápido do que uma gazela para não morrer de fome.

O que muita gente boa não atenta é para a pegadinha dessa metáfora: a gazela, na verdade, precisa ser mais rápida do que o leão mais veloz! E o leão apenas precisa ser mais rápido do que a gazela mais lenta! Para refletir.

Quando a crise passar, e ela vai passar, as empresas que tiverem aproveitado o período para azeitar suas operações, mapeando seus processos, identificando gargalos, corrigindo anomalias, enfim, colocando a casa em ordem, terão melhores condições de sobreviver a eventuais soluços da economia e estarão mais capacitadas do que seus concorrentes.

Matriz de Forças em Processos

Michael Porter concebeu que as empresas estão sujeitas a cinco principais fatores que definem seu paradigma competitivo (Matriz de Porter).

Pegando emprestado este conceito, apresento uma proposta de esquema de cinco forças que agem sobre os Processos no microambiente de uma empresa, afetando sua capacidade de operar com eficiência e atingir resultados.

Poder Negocial dos Fornecedores. É cada vez mais comum Fornecedores imporem determinadas práticas e condições às empresas com as quais se relacionam. Em alguns casos, essa imposição é tão forte a ponto de demandar uma reorganização dos processos da empresa-cliente.

Poder Negocial dos Clientes. As áreas das empresas se relacionam umas com as outras ora como "fornecedoras", ora como "clientes". Por exemplo, uma área de TI pode ser fornecedora de relatórios gerenciais regulares para a área Comercial. As áreas-clientes estão sempre exigindo mais qualidade e menores prazos. Essa pressão acaba por jogar umas áreas contra as outras dentro da própria organização, resultando em conflitos e até disputas políticas internas.

Ameaça de Processos Concorrentes. Parte considerável dos processos são interdepartamentais, isto é, "passeiam" por diferentes áreas da empresa. Neste percurso, os processos acabam refletindo as diferentes perspectivas e realidades de cada área. É comum observarmos processos de Marketing que são atropelados por processos (ou ausência destes) da área Comercial; processos da Contabilidade que forçam o Financeiro a rever seus métodos etc.

Ameaça de Entrada de Novos Processos. Imposições macroambientais como regulamentações setoriais, novas legislações, impactos ambientais etc. podem exigir a revisão de processos existentes bem como a criação de processos inteiramente novos. Os novos processos podem exigir reestruturação organizacional e implicar a demanda por novos recursos (pessoas, equipamentos, instalações) e métodos.

Ameaça de Processos Substitutos. Em caso de fusões&aquisições é comum a substituição de processos por outros considerados melhores das empresas agregadas ou ainda em função de novos sistemas de informação.

50% dos produtos nacionais não cumprem normas

Estudo do INMETRO (Programa de Análise de Produtos) demonstra que metade dos produtos nacionais não está de acordo com normas técnicas que garantem segurança e saúde aos consumidores. Foram analisadas 11 categorias de produtos: eletroeletrônicos, alimentos, cosméticos entre outras. As não-conformidades observadas vão desde problemas com etiquetas, rótulos e embalagens até riscos de choque elétrico, incêndio e contaminação.

Esses dados indicam que o empresariado brasileiro tem um longo caminho a percorrer, necessitando empreender ações como: criação ou adequação de normas e regulamentos técnicos; programas de qualidade; melhorias em processos; busca por certificações etc.

Mas o que vai acontecer quando todos os players de um setor nivelarem-se pela conformidade de seus produtos? Como eles vão buscar diferenciação? Bem, tempos melhores para os consumidores – mas difíceis para as empresas – virão.

Miopia em Processos

Não basta enxergar. É preciso olhar o que se vê.

José Saramago, em seu "Ensaio sobre a cegueira", nos brinda com uma reflexão bastante interessante: "Se podes olhar, vê. Se podes ver, repara."

Usamos os verbos "ver" e "olhar" indistintamente como sinônimos, mas parece haver uma diferença sutil. "Ver" significa meramente dirigir os olhos para alguma coisa. "Olhar" significa apreender algo da realidade, estabelecer um conhecimento. Ver é sintético, olhar é analítico.

O profissional de Processos, ao entrevistar os agentes de um processo para compreender suas atividades, deve lançar sobre os fatos um olhar contemplativo, curioso, crítico a fim de não correr o risco de ver sem olhar.

Lembro de uma experiência em uma fábrica na qual fiquei responsável por descrever os passos que os motoristas de caminhão executavam ao chegar na área de controle de conhecimento de carga até às docas de descarregamento. Passei horas entrevistando-os e, em seguida, elaborei um belo documento descrevendo os relatos, com diversos diagramas e efeitos especiais na apresentação. Qual não foi minha surpresa quando os funcionários mais antigos simplesmente riram de minha apresentação, pois sabiam muito bem que, na prática, não acontecia nada daquilo. Um consultor mais experiente me levou com ele para fazer um novo mapeamento do processo, dessa vez, executando junto com o motorista, cada passo de suas atividades. Uau! O que os motoristas haviam me passado e também minha interpretação dessas informações era radicalmente diferente do que acontecia realmente. Havia visto, mas não olhado.

"Não são os grandes planos que dão certo..."

"Não são os grandes planos que dão certo. São os pequenos detalhes." (Stephen Kanitz)

Uma pesquisa realizada pela revista Exame (Edição 936, Fev-09) mostrou que, diante da crise, os presidentes de empresas brasileiras estão cada vez mais preocupados com minúcias da operação.

Em meio ao cenário de incertezas e de riscos muitas vezes fora do controle, em vez de se aterem ao planejamento de estratégias no jogo de xadrez de seus negócios, os CEOs estão cada vez mais envolvidos com questões táticas, com o curto prazo, com o detalhe dos números e com o operacional do dia-a-dia.

Neste cenário, o assunto "mudança de processos internos" tem demandado mais tempo de 46% dos 170 executivos entrevistados.

Este resultado confirma que o mapeamento, a modelagem e a otimização de processos devem ser encarados como ingredientes indispensáveis do receituário de guerra para enfrentar as crises e fortalecer as empresas.

Pílula de Reflexão

Eficiência tem a ver com o Corporativo. Eficácia tem a ver com o Operacional

Descubra as restrições em seu processo. Quanto mais rápido você identificar os gargalos, mais rápido aplicará estratégias eficientes e obterá resultados superiores.

DNA do Processo

Como trabalhei em diferentes empresas de diferentes segmentos, meu maior patrimônio profissional acaba justamente sendo a possibilidade de pode levar a cada novo trabalho as experiências e práticas de um setor diferente daquele da empresa para a qual estou prestando serviço. Mas sempre acabo me deparando com perguntas do tipo: "Existe um processo campeão para fazer isto ou aquilo?"

Muito embora, claro, sempre existam melhores práticas, não há um modelo único perfeitamente correto a ser seguido para desempenhar uma atividade. Sempre haverá alguém capaz de cortar lenha ou quebrar pedras mais rápido, seja porque ele é naturalmente mais ágil do que a média, porque possui equipamentos melhores ou ainda métodos mais eficientes.

Cada setor, cada empresa possui características únicas, particularidades que devem ser usadas, a seu favor, como diferencial competitivo.

Copiar o bom é melhor do que inventar o ruim

Complementando a idéia do post anterior:

A prática de benchmarking em Processos é muitas vezes relegada a 2º plano. É muito comum as empresas quererem fazer do seu próprio jeito ou acreditarem que suas operações são muito específicas.

Ledo engano. Sempre é recomendável olhar para fora, importar práticas e adaptá-las à realidade de seu negócio.

É perfeitamente viável isolar as especificidades . A regra aqui é prestar mais atenção àquilo que une a empresa a outras do mesmo setor e de outros, do que àquilo que a separa.

Minha experiência indica que sempre se deve procurar contratar profissionais de outros segmentos a fim de oxigenar as idéias da organização.

Qualidade versus Prazo

Atenção aos detalhes em Processos é importante.

É necessário fazer o certo da primeira vez.

Infelizmente impera o senso comum nas empresas de que o ótimo é inimigo do bom. Esse argumento forte aplicável em muitas esferas da administração é fonte de perigos no mapeamento de processos.

Imagine o custo para uma operação de se estabelecer um novo procedimento que não foi devidamente avaliado, testado e ajustado?

Procure ser cauteloso ao negociar prazos e entregas!

Processos: Abordagem Tradicional X Radical

Reflexão para elevar sua auto-estima e alegrar seu dia

Caro colega da área de Processos, quando estiver se sentindo sobrecarregado e desvalorizado, lembre-se: o profissional de Processos é o coach da alta administração.

Por isso... pare de jogar porrinha e comece a jogar xadrez na organização em que você atua!

Pimenta no Processo dos outros é refresco!

O que fazer quando você tem seus processos organizados, mas seus fornecedores não têm?

1. Escolha outros fornecedores.
2. Adapte seus processos à desorganização (ou organização diferenciada) alheia.
3. Ajude seus fornecedores a organizar seus processos.

David versus Golias

David derrotou Golias. Mas como todo sabemos, não escolheu lutar corpo-a-corpo com ele...

Atacar um processo grande tem mais ônus do que bônus. Acredite.

Prefira processos menos complexos para atacar ou então, procure comer o boi aos bifes através do método Jack, o Estripador. Divida o trabalhos em fases com entregas bem marcadas e distintas.

Trabalhar com Processos não pode ser um fim em si mesmo. O responsável pela otimização dos processos tem que entregar resultados como todas as demais áreas. A fim de não ficar com aquela imagem do cara que tem um trabalho fácil (sic!) de só ficar levantando como as pessoas trabalham para depois apontar os erros, procure sempre proporcionar quick wins para as pessoas que você entrevista, para sua operação.

Lembre-se de que um anão sentado nos ombros de um gigante consegue ver mais longe do que o próprio gigante. Aproveite a visão ampla que você tem da organização, de seus macro-processos, para oferecer auxílio prático às pessoas em seu dia-a-dia.

Manter o pessoal na ativa

Grosseiramente falando, existem duas abordagens para atacar processos. Método Chuveiro X Método Bidê.

No Método Chuveiro, a alta gerência da empresa identifica processos-chaves da operação para serem mapeados e otimizados. Normalmente esses processos são grandes e complexos.

No Método Bidê, a empresa ataca de forma pontual pequenos processos não-centrais para a operação como, por exemplo: contratação de pessoal, organização e backup de documentos, solicitação de materiais etc.

Equipes de Processos não podem ficar acostumados a trabalhar apenas na sala de estar, têm que ir para a cozinha também! Se faltarem recursos para empreender grandes task-forces em Processos, mantenha sua equipe trabalhando e ofereça ajuda para resolver aqueles pequenos nós de desorganização e ineficiência a que ninguém costuma dar importância.

Voz do Processo

De nada adianta mapear um processo, modelá-lo, definir um procedimento operacional padrão... se não divulgar o resultado final!

• Faça reuniões de apresentação.
• Crie cartazes e comunicados para serem afixados nos quadros de aviso da empresa.
• Use a Intranet.
• Dispare e-mails.

Seja criativo: pense e utilize outros canais de comunicação a fim de multiplicar a informação!

Dica de Ouro: Cuidados carinhosos com os Processos

Você já mapeou o processo AS IS. Já fez uma proposta do TO BE. Já documentou. Definiu um POP. Eventualmente mexeu na organização: selecionou novos agentes; reestruturou equipes; treinou as pessoas.

O que falta?

Controle o Processo
Estabeleça indicadores de desempenho para medir os resultados. Mas isso só não basta! Você deve determinar os padrões para uma auditoria, um monitoramento constante do processos.

Crie uma imagem para o Processo
Dê um nome criativo ao processo. Pode ser uma sigla. Algo carinhoso e que "pegue"! Exemplos:

• PAG Certo
• Fatura nota 10
• Entregou Legal!
• Cadastro 100%

Defina uma proposição de valor
Crie uma campanha de divulgação interna que deixe claro a importância daquele processo para a organização, a importância das pessoas envolvidas com aquele processo para a organização.

Para fazer um processo dar certo é preciso falar no coração das pessoas!

Digressão: Como determinar o valor de uma empresa?

Gostaria de propor uma mudança de tema do blog e tentar auxiliar àqueles que, assim como eu, passaram ou estão passando pelo desafio de comprar uma empresa ou adquirir parte (cota) na sociedade de uma empresa já estabelecida.

Como se determina o valor de uma empresa?

O valor de uma empresa é dado por: aspectos tangíveis + aspectos intangíveis.

Os aspectos tangíveis dizem respeito aos ativos (ponto comercial, equipamentos, mobiliário, estoques, contas a receber etc) e passivos (contas a pagar, impostos a pagar etc).

Há muita confusão sobre como avaliar os aspectos intangíveis da empresa. Você vai ouvir coisas do tipo: "Ah, minha empresa vale muito porque eu já tenho 10 anos de mercado!". E daí? "Eu tenho mais de 2.000 clientes!". Alô, lembre-se de quem consumidor (comprador) é diferente de cliente. De quantos compradores você possui informações cadastrais relevantes? Quantos consumiram mais de uma vez os produtos ou serviços de sua empresa? Quantos estão felizes com seu atendimento? "Eu tenho uma marca conhecida no mercado.". Conhecida por quem, cara-pálida? O quanto o nome de sua empresa e sua logo são conhecidos? Como você mensurou isso? E mais: o modo como a empresa é lembrada é positivo?

Os aspectos intangíveis estão relacionados à percepção dos atributos dessa empresa pelos diferentes públicos com os quais ela se relaciona:

• Acionistas
• Consumidores
• Empregados
• Fornecedores
• Concorrentes
• Veículos de Comunicação
• Comunidade
• Governo
• Etc.
  

Para avaliar esses aspectos intangíveis...

Comece pelos 4Ps (Produto, Preço, Praça, Promoção):

• Os Produtos ou Serviços são competitivos?
• O Preço é adequado?
• O Ponto de Venda favorece o negócio?
• Quais são as ações de Promoção?

Em seguida, analise detalhadamente o 4º P - Promoção:

• Qual o plano de comunicação (mídias pagas)?
• Quais são as ações de Marketing Direto?
• Como a empresa atua na Internet?
  

Por último, avalie a qualidade dos Relacionamentos:

• Quais os valores da empresa?
• Quais as atitudes dos atuais donos/acionistas com: empregados, leis, impostos, tecnologia, meio-ambiente, novas idéias etc?
• Qual a qualidade dos relacionamentos com os empregados, fornecedores e consumidores?

E por fim, não se esqueça de responder à pergunta: essa empresa possui um posicionamento claro no mercado em que atua? Ela tem FOCO?

Esse é o arcabouço da análise. A partir daqui você pode enumerar cada um dos 03 grupos em categorias, considerar cada aspecto como critério. Daí estabeleça um peso para cada critério e comece a atribuir pontos numa escala, por exemplo, de 0 a 5 para cada um desses critérios. Pronto! Você agora tem uma matriz que pode te permitir uma comparação com outras empresas, informações para uma análise estruturada dos pontos fortes e fracos do negócio e auxiliar na tomada de decisão.

O Paradigma da Otimização de Processos na Web

Empresas de e-commerce ou cujos modelos de negócios são voltados para operar na Web enfrentam muitos desafios ao lidar com a necessidade de descrever, padronizar e otimizar seus processos. Isso se deve à própria natureza de seu ambiente de negócios:

• Poder dos consumidores
• Ritmo acelerado de mudanças
• Mudanças constantes
• Pesquisas e prognósticos não muito claros
• Ciclo de vida de operações muito curto
• Real time
• Demanda intensa por customizações

Esforço de Otimização de Processos: 03 abordagens diferentes

Massificação
"Vamos documentar todos os processos!"

Comentário: Elabora-se POP até para fazer cafezinho... Essa abordagem desgasta as pessoas.

Priorização
"Vamos atacar os processos mais problemáticos de cada área ou apenas de algumas áreas!"
Comentário: Trata-se da abordagem mais comum. Seus problemas estão na aplicação de uma visão operacional, voltada para dentro da empresa, e ainda na possibilidade dos processos atacados serem fruto de escolhas políticas em vez de técnicas e estratégicas.

Orientação ao Cliente
"Vamos identificar os processos responsáveis diretamente por adicionar valor para o cliente ou ainda aqueles que são responsáveis pelos momentos mágicos no contato com eles!"
Comentário: Abordagem mais moderna, capaz de envolver colaboradores de diferentes áreas e operar maiores transformações na empresa para dentro e para fora.

Pessoas: Esse elemento estranho dos Processos

Para um processo dar certo, isto é, ser realizado da forma mais eficiente, com qualidade ou gerando a maior satisfação possível para seus clientes é necessário que os agentes envolvidos em sua execução apresentem 05 estágios:

• Identidade
• Confiabilidade
• Intimidade
• Valor
• Fidelidade

Identidade
A pessoa certa precisa estar no lugar certo, realizando a tarefa certa. É preciso muitas vezes empreender um mapeamento das competências envolvidas na execução de cada atividade do processo a fim de avaliar a aderência do executor à atividade. É comum nas empresas, principalmente em organizações familiares ou que crescem em ritmo acelerado, a figura daquele assistente ou analista que passou a desempenhar a tarefa X, mas que na verdade não possui aptidão para aquele trabalho.

Confiabilidade
Realizar a tarefa com eficácia. Fazer o que tem que ser feito.

Intimidade
O conhecimento que advém com o tempo, a familiaridade com o passo-a-passo, com as ferramentas, com as demais pessoas envolvidas na execução do processo.

Valor
Aqui o agente já está envolvido a tal ponto com a tarefa que ele não a realiza mais meramente de modo automático. Mas ele está preocupado em eliminar algum retrabalho, uma burocracia, entregar mais rápido ou com algo a mais.

Fidelidade
Fidelidade é o estado da arte do comprometimento do agente com o processo. São missionários. Eles são Process Advocates.

Táticas de Guerrilha em Otimização de Processos

Ao empreender um esforço de Análise e Otimização de Processos considere os seguintes aspectosNão adianta documentar um processo, descrever um procedimento padrão ótimo, se esse novo procedimento ferir susceptibilidades na organização. Por exemplo: Na revisão de um procedimento operacional, você acabou determinando a diminuição de responsabilidade de um gerente. Ou ainda, as pessoas estão habituadas à falta de padronização e inclusive encaram o ambiente de desorganização como uma característica positiva. Meu caro, prepare-se para enfrentar uma eventual sabotagem política ao novo procedimento...

Qual o objetivo da otimização? Tornar mais rápido? Mais barato? Mais controlável? Será que não há conflito de interesses entre quem executa, quem responde pelo procedimento e quem o controla? Lembre-se de que sempre haverá interesses conflitantes entres os objetivos e seus agentes. Exemplo: O auditor pode desejar mais controle e isso vai tornar um procedimento mais lento por conta da adição de pontos de atenção em sua execução. Um diretor pode querer um serviço mais barato, mais isso pode afetar a qualidade. Cabe ao responsável pela otimização do processo ficar atento a esses trade-offs

Não adianta estabelecer um procedimento operacional ótimo se as pessoas que vão executar as tarefas no dia-a-dia não possuem a competência técnica adequada para realizá-las.

Definir um procedimento TO BE apenas divulgando um documento do tipo POP, ou passando um e-mail ou ainda fazendo uma reunião de apresentação é dar um tiro no pé. TREINO. TREINO. TREINO. Sem treinar as pessoas, o procedimento vai ser executado com atalhos, improvisos, imperfeições.

Você propôs brilhantes ajustes que culminam com uma redução de lead-time considerável no processo. Mas para ser implementado, é necessário fazer o upgrade do sistema operacional de todas as máquinas da empresa... Antes de propor revisões nos processos, fique atento às limitações físicas (máquinas, equipamentos, instalações, materiais). Procure negociar a aquisição de novos recursos ou apresentar soluções com custos alternativos.

Como montar uma área de Processos?

06 dicas para montar uma equipe de sucesso em Processos:

1. Experimente chamar alguém de fora da organização para ser o head da área. Alguém que não esteja contaminado pelas relações com as áreas, pelos jargões do negócio, pelas limitações operacionais da organização.
2. Crie uma área pequena e horizontalizada.
3. Não caia na armadilha de organizar a equipe por tipo de processo ou área. Não crie especialistas, mas sim generalistas. Os especialistas criam dificuldades nas férias e, no mais, podem tender a se encastelar e a atuar em zonas de conforto.
4. Determine que todos utilizem o método TBDC: "Tirar a Bund* da Cadeira". Não é possível desenhar processo sem conhecer a operação!
5. KISS. Keep it Simple, Stupid! Evite elaborar documentos complexos que ninguém nunca vai ter tempo de ler...
6. Contrate apenas missionários, pessoas apaixonadas por Processos.

Eu te amo!

Um estudo publicado na revista "Psychological Science" demostrou que contar a uma pessoa sobre seu interesse por ela faz com que você se torne mais atraente a seus olhos (Fonte: Revista Galileu).

Por isso, declaro: Caro leitor, EU TE AMO. Você é muito importante para mim.

Frequente esse blog e você não vai se arrepender porque eu prometo te ser fiel na alegria e na tristeza de seus desafios com sua organização pessoal e com suas responsabilidades sobre os processos do dia-a-dia em seu trabalho.

Deixando de lado a brincadeira, este estudo só reforça um aspecto fundamental sobre a Otimização de Processos: O que conta são as pessoas. Por isso, procure dar feedbacks positivos sempre que possível. No seu dia-a-dia, ao lidar com colegas e colaboradores, procure agir como a imperatriz russa Catarina, a Grande (1729-1776): "Eu elogio em voz alta. E repreendo suavemente.".

Para John ou para João?

O grande problema, a meu ver, com os conteúdos sobre Otimização de Processos e Organização é que eles são normalmente escritos por estrangeiros ou para estrangeiros.

E o que vale para John, na cultura do país onde John nasceu, cresceu, trabalha, vive, talvez não faça sentido para João.

Minha expectativa é escrever textos que tenham significado para o público ao qual quero atingir. Para isso, pretendo oferecer um novo ponto de vista ou uma nova abordagem sobre alguns conceitos e práticas.

Não tenho medo de ousar errar. Convido você a ousar e errar junto comigo e, assim, construirmos um caminho compartilhado de aprendizado.

Este blog é para João, Maria e José, com práticas e dicas que espero serem úteis e aplicáveis ao nosso país, às nossas empresas, ao nosso código cultural.