Não adianta documentar um processo, descrever um procedimento padrão ótimo, se esse novo procedimento ferir susceptibilidades na organização. Por exemplo: Na revisão de um procedimento operacional, você acabou determinando a diminuição de responsabilidade de um gerente. Ou ainda, as pessoas estão habituadas à falta de padronização e inclusive encaram o ambiente de desorganização como uma característica positiva. Meu caro, prepare-se para enfrentar uma eventual sabotagem política ao novo procedimento...Qual o objetivo da otimização? Tornar mais rápido? Mais barato? Mais controlável? Será que não há conflito de interesses entre quem executa, quem responde pelo procedimento e quem o controla? Lembre-se de que sempre haverá interesses conflitantes entres os objetivos e seus agentes. Exemplo: O auditor pode desejar mais controle e isso vai tornar um procedimento mais lento por conta da adição de pontos de atenção em sua execução. Um diretor pode querer um serviço mais barato, mais isso pode afetar a qualidade. Cabe ao responsável pela otimização do processo ficar atento a esses trade-offs
Não adianta estabelecer um procedimento operacional ótimo se as pessoas que vão executar as tarefas no dia-a-dia não possuem a competência técnica adequada para realizá-las.
Definir um procedimento TO BE apenas divulgando um documento do tipo POP, ou passando um e-mail ou ainda fazendo uma reunião de apresentação é dar um tiro no pé. TREINO. TREINO. TREINO. Sem treinar as pessoas, o procedimento vai ser executado com atalhos, improvisos, imperfeições.
Você propôs brilhantes ajustes que culminam com uma redução de lead-time considerável no processo. Mas para ser implementado, é necessário fazer o upgrade do sistema operacional de todas as máquinas da empresa... Antes de propor revisões nos processos, fique atento às limitações físicas (máquinas, equipamentos, instalações, materiais). Procure negociar a aquisição de novos recursos ou apresentar soluções com custos alternativos.
